4. Ontwikkelingen

HR middelen voor een toekomstbestendige organisatie

Achtergrond en analyse
De formatie van de gemeente is vanaf 2018 gegroeid met ruim 150 fte naar plus minus 550 fte (ruim 600 medewerkers in loondienst exclusief externe en seizoen krachten). Langere tijd is de overhead, waaronder HR, niet meegegroeid. De formatie voor HR advies (inclusief werving, selectie, strategie en beleid) is in vergelijking met vergelijkbare gemeenten aan de lage kant. Dit betekent concreet dat wij alleen de basistaken kunnen invullen op dit moment en onvoldoende kunnen inzetten op overstijgende vraagstukken of in kunnen spelen op landelijke trends.

Overzicht HR functies tov aantal andere Friese gemeenten

Nieuwe trend die doorzet: hogere uitstroom na kort dienstverband
De landelijke trend is dat de gemiddelde lengte van een dienstverband daalt: medewerkers wisselen in hun loopbaan vaker van werkgever. Dit is ook het geval bij DFM. Deze daling van het gemiddeld aantal dienstjaren is ook goed zichtbaar in de grafiek hieronder. Dit betekent dat we minder goed in staat zijn om nieuwe medewerkers te binden en behouden. De trend van een hogere doorloop van personeel vraagt extra en andere inspanningen van HR.

Figuur 1: Uitstroom per dienstverband

Andere opvallende zaken: vergrijzing, doorstroom staat stil en onvoldoende opleidingsbudget
Er stromen relatief veel medewerkers uit, de komende vijf jaar 81 medewerkers (vanwege bereiken AOW-gerechtigde leeftijd); we hebben het dan over 13,3 % van het totaal.
De doorstroom van collega’s binnen de organisatie is laag, zo’n 3%. Dit percentage verhogen vraagt aandacht en inspanningen van HR. In combinatie met voorgaande trend, hogere uitstroom na een kort(er) dienstverband en lage doorstroom binnen onze organisatie betekent dit een grote uitdaging voor de organisatie.

Figuur 2: Doorstroompercentage

Opvallend is daarnaast dat het opleidingsbudget in onze organisatie niet mee stijgt met de formatie, wij duiken daarnaast ruim onder het landelijke gemiddelde. Zie figuur 3 en 4.  

Figuur 3: Cumulatieve stijging formatie en opleidingsbudget   Figuur 4: Opleidingsbudget per medewerker

Gezien de relatief grote uitvoeringsorganisatie investeren wij fors in veiligheidsopleidingen wat een substantieel deel van het opleidingsbudget opsoupeert. Dit leidt tot een lager vrij beschikbaar opleidingsbudget. Aandacht en ruimte voor ontwikkeling is een groeiende belangrijke secundaire arbeidsvoorwaarde die een positieve bijdrage levert aan het zijn van een aantrekkelijke werkgever. Gezien de huidige formatie binnen HR is er geen ruimte om hier op in te zetten.

Gelet op achtergrond, voorgaande geschetste ontwikkelingen en uitdagingen die op ons af komen in combinatie met de snellere doorloop van personeel in een alsmaar krapper wordende arbeidsmarkt is het nodig om te investeren in HR middelen voor een toekomstbestendig organisatie. Hiervoor verwijzen wij naar de aanmeldingen 36. Uitbreiding HR, 37. Budget werving en selectie en 39. Budget leren en ontwikkelen.

Sneller inspelen op veranderingen
De wereld verandert snel, en als gemeente moeten we daarop inspelen. Vergrijzing binnen DFM, arbeidsmarktkrapte, steeds snellere uitstroom na een kort dienstverband, weinig doorstroom en opleidingsbudget dat niet meegroeit met de formatie.  De krappe arbeidsmarkt zet onze uitvoeringskracht extra onder druk, wat vraagt om investeren in ontwikkeling van medewerkers en het aantrekken en behouden van talent. We moeten sneller inspelen op de trends die zich voordoen op HR gebied om efficiënt te blijven werken. Onze organisatie moet daarom innovatief zijn en in staat om integrale oplos­singen te bieden. Dit vraagt om investeringen om HR toekomstbestendig te maken. Het uitgangspunt daarbij is voortdurende ontwikkeling en verbetering om aantrekkelijk te blijven als werkgever. Het ontwikkelen en investeren in de vaardigheden van onze mensen is onontbeerlijk.

Om HR goed te  equiperen naar de toekomst is het nodig om in te spelen op de trends die zich voordoen zoals uitstroom na een kort dienstverband, in te zetten op meer doorstroom van medewerkers binnen onze eigen organisatie en het ontwikkelen, opleiden van medewerkers t.b.v. van de doorstroom en interventies gericht op vitaliteit. Op dit moment is er niet voldoende budget en capaciteit binnen de organisatie/HR om deze vraagstukken adequaat op te pakken. Vergelijkbare gemeentelijke organisaties van vergelijkbare grootte hebben al ingespeeld op de trends en ontwikkelingen en een of meerdere opdrachten/ specialisten die zich hiermee bezig houden. Met een drietal aanmeldingen bij deze perspectiefnota willen we in 2026 en 2027 inzetten op de uitstroom die op ons af komt door vergrijzing en de landelijke trend dat medewerkers na een kort dienstverband uitstromen. Ook willen we inzetten op de doorstroom binnen onze organisatie in de toch al krappe arbeidsmarkt. Tot slot willen we inzetten op leren en ontwikkelen van onze medewerkers door opleiden en het opleidingsbudget efficiënter inrichten.